Pengantar Redaksi: Artikel ini merupakan pemenang pertama Lomba Esai Nasional 2025: Mental Health & Leadership yang diadakan Yayasan Bhumiksara yang hasilnya diumumkan bulan Januari 2026. Tulisan ini hasil karya dari: Febry Ardianta Kaban, mahasiswa Universitas Sumatera Utara.

PENDAHULUAN

“Kami mengajarkan para pemimpin untuk ‘menanggung semuanya sendiri’ dan kemudian kami heran mengapa mereka collapse.”

Kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mendorong orang lain mencapai tujuan dan hasil organisasi. Namun, faktanya adalah bahwa generasi muda tidak suka menjadi pemimpin karena dianggap sulit, terutama organisasi mahasiswa di Indonesia. Kelelahan mental menjadi pendorong mereka untuk menolak sebagai pemimpin. Hal ini didasarkan pada tuntutan akademik, tanggung jawab sosial, dan kewajiban pekerjaan serta organisasi.

Laporan dari Global Leadership Forecast (2025) menunjukkan bahwa lebih dari 71% pemimpin di seluruh dunia, atau lebih dari 100.000 orang mengalami peningkatan stres sejak diangkat menjadi pemimpin. Selain itu, 56% pemimpin menyatakan bahwa mereka mengalami burnout saat menjalankan tugas mereka, dan 43% organisasi memperkirakan setidaknya separuh staf berstatus pemimpin kehilangan pekerjaan karena kebiasaan budaya organisasi yang menekan semangat memimpin (Doyle Group, 2025). Mereka yang paling terkena dampak adalah para pemimpin generasi muda, terutama Generasi Milenial dan Gen Z. Sekitar 77% dari mereka melaporkan mengalami kelelahan mental selama menjadi pemimpin, dan banyak dari mereka menghindari posisi manajemen tingkat menengah atas karena dianggap sebagai pekerjaan yang penuh stres tetapi imbal balik rendah (Saebah, N., & Merthayasa, A., 2024) .

Paradigma kepemimpinan heroik memperparah masalah ini karena menganggap burnout sebagai masalah individu yang harus disembunyikan daripada dijaga bersama (De Brún et al., 2020). Namun, studi tentang kepemimpinan kolektif menemukan bahwa keamanan psikologis sangat penting untuk menurunkan kelelahan fisik dan meningkatkan performa, serta menurunkan kelelahan emosional hingga 37% (Dong et al., 2024). Studi tentang kepemimpinan kolektif juga menemukan bahwa membagi tugas ke berbagai tingkat mampu meningkatkan resiliensi anggota tim dan kemampuan adaptasi saat krisis karena beban tidak menumpuk pada satu orang, yaitu pemimpin (Jin, H., Zhang, L., & Wang, Y., 2024). Oleh karena itu, diusulkan ”Sistem Iklim Leadership Inklusif Wujudkan Bonding Antaranggota di Organisasi (SILIWANGI 5.0)” sebagai model sistem kepemimpinan transformatif dengan empat pilar yang menempatkan kesehatan mental kolektif sebagai infrastruktur utama. Dengan generasi muda sebagai pemimpin perubahan, sistem ini membantu membangun organisasi yang lebih beretika dan sehat.

PEMBAHASAN

Sistem Iklim Leadership Inklusif Wujudkan Bonding Antaranggota di Organisasi (SILIWANGI 5.0) adalah sebuah sistem yang mengintegrasikan kesehatan mental kolektif sebagai fondasi infrastruktur kepemimpinan dan bukan program terpisah dari organisasi. SILIWANGI 5.0 hadir dengan menempatkan kesejahteraan psikologis seorang pemimpin sebagai bagian utama yang harus dijaga bersama sebagai hasil langsung dari budaya organisasi, berbeda dengan pendekatan tradisional yang menempatkan kesehatan mental sebagai tanggung jawab individu sehingga orang enggan menjadi pemimpin karena budaya organisasi tradisional berdampak buruk pada kesehatan mental.

Ide utama ”SILIWANGI 5.0” lahir dari permasalahan lelah mental yang merupakan gejala awal sistem organisasi yang mengabaikan kemanusiaan pemimpin dan bukanlah sekadar masalah individu yang dapat diselesaikan dengan program kesehatan umum. Komunikasi dan kerja sama tidak mungkin dalam situasi di mana hanya satu orang bertanggung jawab atas organisasi. Burnout adalah hasil dari buruknya budaya organisasi dalam menjaga mental pemimpinnya. ”SILIWANGI 5.0” berangkat dari gagasan bahwa organisasi yang sehat adalah organisasi yang secara budaya dan struktur mendukung kesejahteraan semua anggotanya, terutama kesejahteraan bagi mereka yang memegang posisi leadership.

SOLUSI

Gambar 1. Konsep Empat Pilar Sistem SILIWANGI 5.0

Hubungan empat pilar adalah dasar SILIWANGI 5.0. Pilar pertama adalah keamanan psikologis dimana pemimpin dapat merasa aman ketika mengambil risiko, mengungkapkan kekhawatiran mereka, dan mengakui kesalahan tanpa khawatir akan dihukum. Keamanan psikologis bukan hanya rasa nyaman. Ini adalah keyakinan yang mendorong orang untuk meminta bantuan saat mereka tertekan dan berbagi beban tanpa khawatir reputasinya akan rusak. Kegagalan dilihat sebagai kesempatan untuk belajar daripada tanda ketidakmampuan dalam situasi seperti ini. Ini memungkinkan pemimpin untuk mencoba pendekatan baru dengan tenang (Mental Health America, 2024).

Pilar kedua dapat dimaknai bahwa kepemimpinan harus didistribusikan ke berbagai tingkat organisasi agar beban emosional tidak menumpuk pada satu orang. Kehadiran anggota dalam pengambilan keputusan meningkatkan rasa memiliki, otoritas, dan tanggung jawab. Namun, metode ini membutuhkan pengembangan yang disengaja, terutama kognitif dan emosional. Memberdayakan anggota tim untuk berpikir secara mandiri dan aktif terlibat dalam pengambilan keputusan dalam struktur kepemimpinan bersama meningkatkan kecerdasan kognitif dan emosional mereka. Sebaliknya, kecerdasan kognitif membantu orang mengelola emosi mereka sendiri dan membaca emosi orang lain untuk membantu mereka membuat keputusan yang lebih baik (Zhang et al., 2023).

Pilar ketiga adalah praktik dan kebiasaan yang disengaja. SILIWANGI 5.0 dibuat untuk memberikan keamanan mental organisasi saat melakukan tugas sehari-hari. Ini bisa berupa pertemuan tim terstruktur yang memungkinkan diskusi tentang kerentanan, forum komunikasi terbuka, sistem dukungan peer yang diformalkan, dan waktu untuk mempertimbangkan cara tim bekerja. Tradisi ini sangat penting karena mencegah lelah mental merupakan kebutuhan, bukan keinginan. Orang lain dapat meminta dukungan jika seseorang menunjukkan gejala stres berlebihan sebelum krisis terjadi (De Brún & McAuliffe, 2023).

Pilar keempat adalah akuntabilitas sistemik, yang berarti sistem organisasi yang bertanggung jawab atas kesehatan mental bukan individu. Ini menunjukkan bahwa manajemen senior mendukung SILIWANGI 5.0 dengan investasi nyata dalam pelatihan, program, dan perubahan struktur, serta pengukuran, pemantauan, dan pelaporan efektivitas yang konsisten. Akuntabilitas sistemik mencegah SILIWANGI 5.0 menjadi inisiatif sementara yang bergantung pada individu tertentu dan menjadi prinsip operasional yang tertanam dalam tata kelola. Keempat pilar organisasi bekerja sama untuk meningkatkan kesehatan pekerja dan memberikan perlindungan yang kuat terhadap kesehatan mental.

PENUTUP

Sistem Iklim Leadership Inklusif Wujudkan Bonding Antaranggota di Organisasi (SILIWANGI 5.0) adalah sebuah sistem inovatif yang mampu menawarkan cara pandang baru bahwa kesehatan mental pemimpin dan anggota organisasi bukan aksesori, melainkan infrastruktur inti dari kepemimpinan yang berkelanjutan. Dengan menata ulang organisasi melalui empat pilar yaitu keamanan psikologis, distribusi kepemimpinan, ritual dan praktik yang disengaja, serta akuntabilitas sistemik, SILIWANGI 5.0 menggeser logika dari “pemimpin kuat yang menanggung semuanya” menjadi “ekosistem sehat yang menopang semua orang di dalamnya”. Melalui sistem ini, diharapkan organisasi, termasuk organisasi mahasiswa di Indonesia, mampu membangun kultur kerja yang lebih manusiawi, adaptif, dan suportif, sehingga pemimpin muda dapat bertumbuh tanpa harus mengorbankan kesehatan mentalnya, dan lembaga tempat mereka berkarya pun menjadi ruang belajar yang aman, produktif, dan beretika bagi generasi pemimpin berikutnya.

DAFTAR PUSTAKA

De Brún, A., & McAuliffe, E. (2023). “When there’s collective leadership, there’s the power to make changes”: A realist evaluation of a collective leadership intervention (Co-Lead) in healthcare teams. Journal of Leadership & Organizational Studies, 30(2), 155–172. 

De Brún, A., Anjara, S., Cunningham, U., Khurshid, Z., Macdonald, S., O’Donovan, R., Rogers, L., & McAuliffe, E. (2020). The collective leadership for safety culture (Co-Lead) team intervention to promote teamwork and patient safety. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17(22), 1-15. 

Dong, R. K., Li, C. H., & Roxas Hernan, M. R. (2024). Psychological Safety and Psychosocial Safety Climate in the Workplace are Essential to Workers’ Health and Safety. Journal of Occupational Health Psychology, 29(3), 245–262.

Doyle Group. (2025). Leadership Burnout: Why It Happens and How to Beat It. Diakses dari https://doylegroup-it.com/2025/06/04/leadership-burnout-why-happens-beat/

Global Leadership Forecast. (2025). Global leadership forecast 2025: The State of Leadership in Times of Uncertainty. Development Dimensions International. Diakses dari https://www.ddi.com/research/global-leadership-forecast-2025

Jin, H., Zhang, L., & Wang, Y. (2024). The Impact of Team Psychological Safety on Employee Innovative Performance Through Communication Behavior. PLOS ONE, 19(10), e0306629.

Mental Health America. (2024). Mind the Workplace 2024 Report. Mental Health America. Diakses dari https://mhanational.org/2024-workplace-wellness-research/

Saebah, N., & Merthayasa, A. (2024). The Influence of Organizational Culture on Employee Performance with Organizational Commitment as an Intervening Variable. International Journal of Social Service and Research, 4(03), 744-751.

Zhang, D., Li, M., & Wang, J. (2023). Shared leadership and improvisation: Dual perspective of cognitive flexibility and emotional intelligence. Journal of Organizational Behavior, 44(3), 412-428.