Pengantar Redaksi: Artikel ini merupakan pemenang kedua Lomba Esai Nasional 2025: Mental Health & Leadership yang diadakan Yayasan Bhumiksara yang hasilnya diumumkan bulan Januari 2026. Tulisan ini hasil karya dari: Anastacia Astried Audreyoane, mahasiswa Universitas Gadjah Mada.

Pendahuluan: Realita Pahit Toxic Leadership

“Baru gitu aja udah nangis! Zaman saya dulu lebih parah, kalian masih mending!” Kalimat semacam ini masih sering terdengar dalam budaya senioritas yang kaku dan gaya kepemimpinan otoriter yang mengakar kuat di Indonesia. Bagi penulis, kalimat tersebut bukan sekadar ucapan tetapi mengingatkan pada pengalaman pahit semasa duduk di bangku Sekolah Menengah Atas. Dalam kegiatan organisasi, bentakan nada meremehkan seolah menjadi hal yang biasa dan bahkan dianggap sebagai bentuk kedisiplinan. Bukannya membangun sikap disiplin, perlakuan tersebut justru meninggalkan rasa takut, demotivasi, hingga rasa enggan untuk datang saat pertemuan organisasi. Pengalaman ini adalah fakta toxic leadership yang diwariskan turun temurun dengan tameng alasan ketegasan dan kedisiplinan. Secara psikologis, gaya kepemimpinan senioritas merupakan proyeksi dari stres dan trauma masa lalu yang belum terselesaikan (Mishra & Jena, 2025).

Fenomena ini semakin mengkhawatirkan jika ditinjau dari data kondisi kesehatan mental generasi muda. Data dari Indonesia National Adolescent Mental Health Survey (I-NAMHS, 2022) menyatakan bahwa 1 dari 3 remaja di Indonesia memiliki masalah kesehatan mental. Fakta ini diperburuk dengan laporan Deloitte (2024) yang menyebutkan bahwa 44% Gen Z dan 45% Gen Milenial di Indonesia merasa stres berkepanjangan akibat budaya organisasi yang toxic. Seorang pemimpin harus berkomitmen untuk sembuh dari luka trauma masa lalunya sebelum memimpin orang lain. Dengan melepaskan tameng kekuasaan senioritas, kita dapat memutus rantai intergenerational trauma toxic leadership dan beralih menuju servant leadership yang lebih peduli, bertanggung jawab, dan berorientasi pada kemanusiaan.

Pembahasan: Mengapa Harus Sembuh?

Toxic leadership yang banyak ditemukan dalam berbagai organisasi di Indonesia sering kali tidak dilakukan secara sadar dan merupakan bentuk proyeksi psikologis dari trauma masa lalu. Istilah intergenerational trauma atau trauma antargenerasi merupakan traumayang diwariskan dari satu generasi ke generasi berikutnya melalui proses psikologis, relasional, sosial, dan struktural, meskipun generasi selanjutnya tidak mengalami peristiwa traumatis secara langsung (Isobel, 2019). Pemimpin yang kurang memiliki kecerdasan emosional cenderung menggunakan cara-cara kasar atau abusive supervision sebagai cara untuk mengendalikan organisasi (Hattab et al, 2022) . Hal ini menciptakan lingkaran setan toxic leadership, korban berpotensi menjadi pelaku jika percaya bahwa ketegasan harus disertai dengan tekanan. Anggota organisasi akan mengalami lingkungan kerja yang tidak sehat dan harga diri yang menurun.

Transformasi menuju Servant Leadership

Menurut Daniel et al. (2023), servant leadership bukan hanya tentang kebaikan seorang pemimpin, tetapi juga sebagai bentuk tanggung jawab kemanusiaan yang bisa menjaga kesehatan mental dan kinerja anggota organisasi di masa krisis sekalipun. Jika tujuan utamanya adalah “sembuh”, maka kecerdasan emosional atau emotional intelligence adalah sarana untuk mencapainya. Untuk beralih dari pemimpin yang toxic menjadi seorang servant leader, seseorang harus memiliki tiga komponen penting dalam emotional intelligence menurut Daniel Goleman (2021). Pertama yaitu self-awareness atau kesadaran diri, pemimpin perlu menyadari bahwa gaya bicara, nada suara, dan keputusan mereka bisa berdampak pada kondisi mental orang lain. Tanpa kesadaran diri, pemimpin cenderung merasa selalu benar walau telah menyakiti orang lain. Kedua, seorang pemimpin harus memiliki kemampuan self-regulation atau regulasi diri. Pemimpin perlu mengelola emosinya agar tetap bersikap profesional dan rasional. Ketiga, empathy atau empati menjadi dasar dari servant leadership untuk membantu pemimpin memposisikan diri, memahami, dan merasakan apa yang dirasakan orang lain tanpa kehilangan jati diri mereka.

Penelitian Daniel et al. (2023) menunjukkan bahwa servant leadership sebagai perantara untuk menjaga kesehatan mental anggota tim tanpa mengorbankan performa organisasi. Ketika pemimpin menempatkan kebutuhan dan pertumbuhan anggotanya sebagai hal utama, terciptalah rasa aman secara psikologis (psychological safety). Dengan mempelajari emotional intelligence, kepemimpinan dilakukan dengan cara yang menghargai. Pemimpin yang memiliki emotional intelligence tidak perlu membuktikan kekuasaannya dengan membuat orang lain ketakutan, melainkan kekuatan sesungguhnya ada pada kemampuan dalam mengelola organisasi dan peduli kepada anggotanya.

Solusi: S.E.M.B.U.H

Kerangka kerja S.E.M.B.U.H (Self-awareness, Empathy, Mentorship, Break the chain, Unlearning, dan Humanistic) disusun untuk membentuk lingkungan organisasi yang sehat secara mental dan produktif secara kinerja. Dari sini, rantai trauma intergenerasional dapat terputus dan mengubah toxic leadership menjadi servant leadership.

Kerangka pertama dimulai dari S (Self-awareness), pemimpin merefleksikan secara mendalam untuk mengenali luka dari masa lalunya agar tidak dilampiaskan kepada anggota. Berdasarkan teori emotional intelligence Daniel Goleman (2021), self-awareness adalah langkah penting untuk mencegah perilaku abusive yang tidak disadari. Selanjutnya E (Empathy) sebagai dasar pikiran untuk memahami kondisi mental anggota sebelum memberikan tuntutan kerja. Kemudian, hubungan dalam organisasi harus diubah yang awalnya senioritas kaku menjadi M (Mentoring).Dengan penerapan mentoring, pemimpin bertanggung jawab untuk membimbing anggotanya dan bukan hanya memerintah secara otoriter. Hal ini sangat penting untuk B (Break the chain), yaitu memutus rantai toxic leadership dengan budaya yang lebih manusiawi.

Proses ini juga menuntut pemimpin untuk melakukan U (Unlearning toxic traits), yaitu meninggalkan kebiasaan komunikasi intimidatif dan abusive supervision (Mishra & Jena, 2025). Melalui proses unlearning, pemimpin belajar cara komunikasi asertif tanpa merusak harga diri anggota. Terakhir, menciptakan H (Humanistic environment) atau lingkungan kerja yang humanis. Daniel et al. (2023) menjelaskan bahwa servant leadership yang diwujudkan melalui lingkungan humanis dapat menjaga performa organisasi tetap stabil dengan tetap memperhatikan kesejahteraan mental manusia di dalamnya.

Penutup: Pemimpin yang Telah Sembuh

Kepemimpinan merupakan sebuah kesempatan untuk menyembuhkan dan memberdayakan manusia. Fenomena toxic leadership yang masih marak di Indonesia merupakan bukti nyata rantai trauma intergenerasional yang harus segera diputus. Melalui S.E.M.B.U.H, perubahan menuju servant leadership merupakan perubahan yang mengedepankan nilai peduli, bertanggung jawab, dan berorientasi pada kemanusiaan. Seorang pemimpin yang telah sembuh tidak melihat manusia sebagai alat tetapi sebagai individu yang berharga dan dapat bertumbuh bersama. Keberanian seseorang untuk sembuh sebelum memimpin adalah langkah kecil yang berdampak besar bagi masa depan organisasi. Ketakutan yang ditanam hanya akan menuai kepatuhan, tetapi kesejahteraan dan keamanan yang ditumbuhkan akan menuai kepercayaan.

Daftar Pustaka

Delloite. (2025). Gen Z and Millenial Survey. Growth and the pursuit of money, health, and well-being. https://www.deloitte.com/content/dam/assets-shared/docs/campaigns/2025/2025-genz-millennial-survey.pdf

Daniel, J. L., Chatelain-Jardon, R., Xiaochuan, S., & Rees, K. (2023). Job demands, mental health, and performance: The mediating influence of servant leadership during a crisis. Management Research & Practice, 15(3).

Goleman, D. (2021). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ (25th anniversary ed.). Bantam Books.

Hattab S, Wirawan H, Salam R, Daswati D, Niswaty R. (2022). The effect of toxic leadership on turnover intention and counterproductive work behaviour in Indonesia public organisations. International Journal of Public Sector Management. Vol. 35 No. 3 pp. 317–333, https://doi.org/10.1108/IJPSM-06-2021-0142

Isobel, S., et al. (2019). Preventing intergenerational trauma transmission: A critical interpretive synthesis. Journal of Clinical Nursing. DOI: 10.1111/jocn.14735

Mishra, R., Jena, L. K. (2025). Toxic leadership, overwork and stress: review and integration of the last 15 years. Leadership & Organization Development Journal. Volume 46. Issue 5. https://doi.org/10.1108/LODJ-02-2025-0140

Ministry of Health of the Republic of Indonesia, National Institute of Health Research and Development, United Nations Children’s Fund, & World Health Organization. (2022). Indonesia National Adolescent Mental Health Survey (I-NAMHS) report. Ministry of Health of the Republic of Indonesia.